2020年北京邮电大学行政管理考研招生人数及报录比_真题(2020年北京邮电大学在江西省的录取分数线)
原标题：2020年北京邮电大学行政管理考研招生人数及报录比
一、2021年北京邮电大学行政管理考研参考书
615公共管理理论
《行政管理学》（第四版），夏书章，高等教育出版社、中山大学出版社，2008年版；
《公共管理学》，李国正，首都师范大学出版社，2018年版；
819公共管理专业综合
《社会学概论新修》（精编版），郑航生，中国人民大学出版社，2009年版；
《公共管理学》（修订版），张成福、党秀云，中国人民大学出版社，2007年版；
《公共管理导论》（第4版），欧文·休斯，中国人民大学出版社，2015年版；
《公共政策分析》，李国正，首都师范大学出版社，2019年版；
辅助资料
《全国行政管理考研真题解析》，首都师范大学出版社，2020年版
《公共管理学：考点热点与真题解析》，首都师范大学出版社，2020年版；
《公共政策分析：考点热点与真题解析》，首都师范大学出版社，2020年版；
《中国行政管理》期刊（最新一年1-12期）
705公共管理学
《公共管理学--一种不同于传统行政学的研究途径》（第二版）陈振明主编，中国人民大学出版社，2003年版 ；
《公共管理学》，李国正，首都师范大学出版社，2018年版；
《公共政策分析》，李国正，首都师范大学出版社，2019年版；
《公共管理导论》（第三版），欧文?e?休斯著，中国人民大学出版社，2007年版。
816行政管理学
《中国行政管理新探》，彭国甫主编，湖南人民出版社，2006年版；
《行政管理学》（第四版），夏书章主编，高等教育出版社、中山大学出版社，2008年版。
二、2020年北京邮电大学行政管理考研信息
考试科目：
101思想政治理论
201英语一
615公共管理理论
819公共管理专业综合
招生人数、报录比：
1.北邮每年对外招生人数约15人，每年复试线变化较大，平均来看大约为370分左右；报录比为1:10左右；
2.北邮的试题近几年灵活度有所上升，对热点的考察力度加大，所以在参考书中加入了学界最新出版的基本图书；
三、2020年北京邮电大学行政管理考研经验
初试复习经验
(1) 考研英语、考研政治、考研专业课的复习规划及经验。（仅供参考）
鉴于个人开始准备考研较晚，所以以下的时间段，学弟学妹们可以根据自己的时间进行具体安排。
1）考研政治：
8月—9月看书＋选择题（ 的精讲精练和1000题）9月—11月第二遍看书＋选择题（也可以选择看 的视频课，做小黄书选择题，重点是巩固基础知识，有选择性地将不懂的弄清楚弄明白。）11月—12月风中劲草开始读背（每天规定好读多少页，一个月过几遍。）12月做且背诵肖八、肖四（时间充足可以将肖八大题背背，肖四一定要背的滚瓜烂熟，同时关注时政热点。）
2）考研英语：
5月—7月 单词过一轮（百词斩、扇贝、沪江开心词厂均可使用）7月—9月单词第二轮+阅读真题每天2篇（上午恋练有词+朱伟视频，晚上阅读真题+订正+回顾单词）9月—10月单词第三轮+阅读真题第二遍（每天一单元恋练有词，2-3篇阅读真题，认真分析，做好回顾）10月—11月单词第四轮+真题其他题型（重点放在真题上，第三遍做阅读，其它题型做两遍，着手作文）11月—12月单词+真题+作文（查漏补缺，发现自身真题薄弱点，重点练习，背王江涛作文，总结句式）12月单词+真题套卷（真题模拟，单词巩固，作文形成模板）
5月—7月 单词过一轮（百词斩、扇贝、沪江开心词厂均可使用）7月—9月单词第二轮+阅读真题每天2篇（上午恋练有词+朱伟视频，晚上阅读真题+订正+回顾单词）9月—10月单词第三轮+阅读真题第二遍（每天一单元恋练有词，2-3篇阅读真题，认真分析，做好回顾）10月—11月单词第四轮+真题其他题型（重点放在真题上，第三遍做阅读，其它题型做两遍，着手作文）11月—12月单词+真题+作文（查漏补缺，发现自身真题薄弱点，重点练习，背王江涛作文，总结句式）12月单词+真题套卷（真题模拟，单词巩固，作文形成模板）
3）考研专业课：
7月-9月专业课书过两遍。第一遍重点在于理解，一定要仔细看。第二遍看书，查漏补缺，加深印象。9月-12月背书开始，学会方法，反复记忆，穿插真题练习。关键1.反复看书，理解核心内容，形成自己的知识体系。2.培养题感，通过真题、专业课资料或者自己给自己出题来训练题感。3.反复记忆，形成脑中浮现知识点、知识面、知识群的效果。笔记可以整理自己的知识框架，可以买专业课笔记资料。不要花过多的时间来做笔记，没时间。背书刚开始背书十分困难，但要坚持住，一两遍根本没多少效果，会有种白背的挫败感，背得遍数多了，会逐渐增加信心。但不要盲目追求背书遍数，关键是找到自己的背书方式，理解知识，达到看到问题会回答的成效。
7月-9月专业课书过两遍。第一遍重点在于理解，一定要仔细看。第二遍看书，查漏补缺，加深印象。9月-12月背书开始，学会方法，反复记忆，穿插真题练习。关键1.反复看书，理解核心内容，形成自己的知识体系。2.培养题感，通过真题、专业课资料或者自己给自己出题来训练题感。3.反复记忆，形成脑中浮现知识点、知识面、知识群的效果。笔记可以整理自己的知识框架，可以买专业课笔记资料。不要花过多的时间来做笔记，没时间。背书刚开始背书十分困难，但要坚持住，一两遍根本没多少效果，会有种白背的挫败感，背得遍数多了，会逐渐增加信心。但不要盲目追求背书遍数，关键是找到自己的背书方式，理解知识，达到看到问题会回答的成效。
7月-9月专业课书过两遍。第一遍重点在于理解，一定要仔细看。第二遍看书，查漏补缺，加深印象。9月-12月背书开始，学会方法，反复记忆，穿插真题练习。关键1.反复看书，理解核心内容，形成自己的知识体系。2.培养题感，通过真题、专业课资料或者自己给自己出题来训练题感。3.反复记忆，形成脑中浮现知识点、知识面、知识群的效果。笔记可以整理自己的知识框架，可以买专业课笔记资料。不要花过多的时间来做笔记，没时间。背书刚开始背书十分困难，但要坚持住，一两遍根本没多少效果，会有种白背的挫败感，背得遍数多了，会逐渐增加信心。但不要盲目追求背书遍数，关键是找到自己的背书方式，理解知识，达到看到问题会回答的成效。
7月-9月专业课书过两遍。第一遍重点在于理解，一定要仔细看。第二遍看书，查漏补缺，加深印象。9月-12月背书开始，学会方法，反复记忆，穿插真题练习。关键1.反复看书，理解核心内容，形成自己的知识体系。2.培养题感，通过真题、专业课资料或者自己给自己出题来训练题感。3.反复记忆，形成脑中浮现知识点、知识面、知识群的效果。笔记可以整理自己的知识框架，可以买专业课笔记资料。不要花过多的时间来做笔记，没时间。背书刚开始背书十分困难，但要坚持住，一两遍根本没多少效果，会有种白背的挫败感，背得遍数多了，会逐渐增加信心。但不要盲目追求背书遍数，关键是找到自己的背书方式，理解知识，达到看到问题会回答的成效。
(2) 考研专业课参考书目
近几年考过的所有参考书籍
1）张成福《公共管理学》修订版2）丁煌《西方行政学说史》第三版3）《公共管理学--一种不同于传统行政学的研究途径》（第二版）陈振明主编，中国人民大学出版社，2003年版 ；
《公共管理学》，李国正，首都师范大学出版社，2018年版；
《公共政策分析》，李国正，首都师范大学出版社，2019年版；
《公共管理导论》（第三版），欧文?e?休斯著，中国人民大学出版社，2007年版。
(3) 考研过程中注意事项
计划确定目标后，制定好自己的计划，包括长期阶段性规划和每日计划。准备一个计划本，写下自己每日要完成的任务。任务完成后划掉每一项，提升自己的成就感，也可以给自己适当的奖励，同时方便及时复核自己的学习状况。效率学习时间长短不是衡量成功与否的唯一标准，高效完成学习任务，时刻关注学习质量。心态不妄自菲薄，坚定方向，相信自己，遇到困难不退缩，时刻保持乐观！自我适当休息，保持自己的节奏！任何方法都是因人而异，适合自己的才是最好的。
计划确定目标后，制定好自己的计划，包括长期阶段性规划和每日计划。准备一个计划本，写下自己每日要完成的任务。任务完成后划掉每一项，提升自己的成就感，也可以给自己适当的奖励，同时方便及时复核自己的学习状况。效率学习时间长短不是衡量成功与否的唯一标准，高效完成学习任务，时刻关注学习质量。心态不妄自菲薄，坚定方向，相信自己，遇到困难不退缩，时刻保持乐观！自我适当休息，保持自己的节奏！任何方法都是因人而异，适合自己的才是最好的。
真题回忆：
考试科目：管理学
一、概念解释（每题 5 分，计 30 分）
1.格雷沙姆定律 2.指挥链中的“天桥”
3.组织环境 4.管理幅度
5.彼得原理 6.概念技能（观念技能） 二、简答题（每题 10 分，计 60 分）
1.个人目标与组织目标之间的关系。
2.激励理论中的三种需求理论。
3.尝试用学过的几个部门划分方法分别划分一个“铅笔公司”。
4.计划工作的过程。
5.控制的结构。
6.组织设计中领导制度的基本类型。
三、论述题（每题 30 分，计 60 分）
1.迈尔斯和斯若的战略类型及其评述。
2.组织设计类型及其述评。
参考答案
一、概念解释（每题 5 分，计 30 分）
1. 格雷沙姆定律 答：在经济学和管理学领域都存在格雷沙姆定律。下面分别予以说明。
（1）经济学中的格雷沙姆定律（gresham’s law）。是十六世纪英国财政家格雷沙姆（sir thomas gresham,1519-1579 年）在给英国女王的一份建议中提出的。即在两种实价值不同 而额面价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币（即所谓良币）必然被收藏、熔化 或输出而退出流通：而实际价值较低的货币（即所谓劣币）反而会充斥市场。
（2）管理学中计划工作的格雷沙姆定律。包括以下三个方面的意思：①在高层主管的 管理工作当中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向：②如果一位领导人的工作中包含程 序化决策和非程序化决策，那么会出现强调程序化决策而损害非程序化决策的倾向：③高层 主管应当主要关心非程序化决策，授权中下层主管处理程序化决策。
2.指挥链中的“天桥”
答：指挥链中的“天桥”即“法约尔桥”，是针对直线指挥系统的弊端而创造的一种组 织沟通方法。随着企业规模的扩大，管理层级会增加，直线指挥链条会变得很长。这时，如 果事事都遵循传统的等级制度，就会贻误时机。所以，法约尔提出可以允许在两个平级的指 挥系统之间，在一定范围内，可以横向像搭一个天桥一样，直接沟通，以提高管理效率。
法约尔在其著作《工业管理与--般管理》中是这样描述的：“有许多事情，其成功就 在于执行得快。因此，就应该把尊重等级路线与保持行动迅速结合起来。人们采用下述办法 达到此目的：在一个等级制度表现为 g-a-q 双梯形式的企业，假设要使它的 f 部门与 p 部门发生联系，这就需要沿着等级路线，攀登从 f 到 a 的阶梯，然后再从 a 下到 p，这之 间在每一级都要停下来，然后再从 p 上到 a，从 a 下到 f 回到原出发点。非常明显，如果 通过 f-p＇天桥’，直接从 f 到 p，那就简单多了，也快多了。”法约尔桥示意图如下。
3.组织环境
图 法约尔桥示意图
答：组织环境是存在于组织外部，影响组织生存和发展的自然、经济、社会、技术等各 种因素和条件的总和。任何组织都不能离开外部客观环境和条件而独立存在，所以，环境就 是组织的生存空间。依分类标志的不同，组织环境有以下几种划分：
（l）按照环境的属性分类，可以将环境分为自然环境和社会环境。自然环境就是组织 所在的区域、资源和气候等自然条件：社会环境包括组织所在的国家、社会、经济、政治、 文化、历史等条件。
（2）按照环境对组织的影响程度和范围分类，可以将环境分为大环境和小环境。大环 境是组织外围的总体自然、经济、社会、技术环境等：小环境则是密切影响组织发展的具体 环境，如企业组织所处的行业、竞争对手、供应商等。
（3）按照环境的稳定性程度分类，可以将环境分为静态环境和动态环境。静态环境是 相对不变的、确定性程度很高的环境，如自然环境：动态环境是经常变化、不确定性的环境， 如企业所处的市场环境。
环境和组织之间是双向的相辅相成的关系。一方面，组织存在于环境之中，环境对组 织的生存和发展起着重要的影响作用：另一方面，组织的活动也反过来影响环境、改变环境， 组织对环境的变化和发展起着主动的、积极的推动作用。
4.管理幅度 答：管理幅度是一个上级所能直接管理和监督的下属的人数。由于人的精力、时间和能
力是有限的，如果管理幅度超过一定的限度，则不仅影响领导效能，而且会影响下属积极性 和创造性的发挥。影响有效管理幅度大小的因素主要有：领导者的知识、能力和经验：被领 导者的素质、业务熟练程度等：以及信息沟通条件、环境等。
一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。 如果一个组织管理幅度大而管理层次少，lj组织结构呈高层结构型：相反，如果一个组织管 理幅度小而管理层次多，lj组织结构呈扁平型结构。
5.彼得原理
答：20 世纪中期，劳伦斯·彼得公开了著名的“彼得原理”。彼得原理的基本表述是： 在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位：有工作成绩的人将被提升 到高一级的职位：如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。所 以组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人所占有：而组织的工作任务，多半是由 尚未达到不胜任职位的人们所完成。
透过彼得理论和逻辑的迷雾，可以看到，在组织的人力资源管理上，关键问题在于如何 合理地使用人的能力。首先要对人力资源有很好的分类和定位，明确什么人是在现在的职位 上胜任的：什么人是在现有职位上不仅胜任，但由于某种原因仍然可以“幸存”的。其次是 要对于不同能力的人，给予能够发挥其所长的适当的工作和职位。所以，人力资源管理中的
用人之道就是：充分发挥、使用那些能够胜任职位的人：培养、锻炼那些在现有职位上仍然
有发展潜力的人：避免、约束那些没有胜任能力而又占有职位的人。 6.概念技能（观念技能） 答：概念技能指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的
全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的， 能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地 位和作用。
（l）概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管 理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因 和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。
（2）概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见 形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。
值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。
二、简答题（每题 10 分，计 60 分） 1.个人目标与组织目标之间的关系。
答：组织目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果：同样，个人目标是个人对未 来一段时间内的成果的期望。组织在进行目标管理的过程中要处理好个人目标与组织目标的 关系。
（1）个人目标是组织目标的有机组成部分，当个人目标与组织目标相一致的时候，个 人目标的实现有利于组织目标的达成。其实，从目标管理，目标分解过程和目标体系建立的 过程可以看出，组织目标的实现，依赖于个人目标的完成。如下图。
图 目标管理体系示意图
（2）组织目标的设置要适当考虑组织成员的个人目标，实现人与组织的共同成长。现 代“以人为本”的管理思想强调要实现组织成员的个性化发展，组织要对成员进行引导，实 现组织与个性化全面发展的个人一起成长的目标。就是说组织本身的发展应与个人发展相适 应，即组织体系、构架、目标以及运作功能都要逐步凸显人本主义理念，改变金字塔科层制 结构，建立学习机制，从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力。组织的目 标是方向性的，引导性的，要能够牵引着个人目标的实现。
（3）当个人目标与组织目标发生矛盾时，个人目标要服从组织目标。前面说到，当个 人目标与组织目标一致的时候，个人目标的实现就有利于组织目标的实现，但是当个人目标 与组织目标不一致，甚至相反的时候，个人目标就会阻碍组织目标的实现，在这个时候，个 人目标应该服从组织目标，以组织利益为重，牺牲部分个人利益，要对个人目标进行适当调 整，使之与组织目标相一致。以组织目标的实现来推动个人目标的实现。
2.激励理论中的三种需求理论。 答：三种需求理论是由美国管理学家大卫·麦克兰（david macleland）于 20 世纪 50 年代
提出来的，也称作后天需要理论。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的 需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。
（l）权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人 总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静，善于提出问题 和要求，喜欢教训别人，并乐于演讲。
（2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情的需要和阿尔德弗得关系需要基 本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管 理工作原则，从而会导致组织效率下降。
（3）成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担 心失败：他们乐意、甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的 目标：他们敢于冒险，又能以现实的态度认真的分析和估计风险，绝不会以迷信和侥幸心理 对待未来：他们愿意承担个人责任，并希望得到关于所从事工作的明确而迅速的反馈。这类 人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真 正出现失败也不会过分沮丧。-般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，-个公司如果 有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快，-个国家如果有很多这样的公司，整 个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。
麦克兰认为，成就需要高的人大都属于中产阶层，经理、自由职业者、专家、学者等。 麦克兰特别关注三种需要对于管理者的意义。他认为，这三种需要对于一个成功的管理者来 说缺一不可。其中，成就需要对于一个管理者来说非常重要，通过训练培养较强的成就感， 能使管理者倾向于承担个人责任、希望获得工作反馈和喜欢适度冒险或挑战性的工作环境： 但一个高成就需要者不一定就是最优秀的管理者，一个优秀的管理者还需要有高权力需要和 一定的从属需要。
后天需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同 国家、不同文化背景后天需要的特征和表现也就不尽相同，对此麦克利兰未作充分表述。
3.尝试用学过的几个部门划分方法分别划分一个“铅笔公司”。 答：所谓部门（department），是指组织种的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完
成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个
特定的权力领域。组织进行部门化有几种常用的方法，下面以“铅笔公司”为例，说明如下：
（1）职能部门化。职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、 财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 例如，一家铅笔公司可以如下进行职能部门化。
总经理
人事部 总经理办公室
法律事务部
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理
（2）产品部门化。在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门 化划分形式。然而，随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和生产规模以获 取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时，就有必要按 业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品的要求对企业活动进行分组，即产 品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。铅笔公司可以如下进行部门化。
（3）地域部门化。低于部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而 设置管理部门管理其业务活动随着经济活动范围的日益广阔，企业特别是大型企业愈来愈需 要跨越地域的限制去开拓外部的市场。而不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业 根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境组织业务活动的开展。例 如，铅笔公司在全国范围内销售其铅笔，那么就可以根据其开展业务的地域范围的不同，进 行部门化。
总经理
研发部
总经理
人事部
财务部 法律部
人事部 总经理办公室
华北市场部 华东市场部 华中市场部 华西市场部 华南市场部
a 牌铅笔经理 b 牌铅笔经理
供应部 生产
经 理 经理
营销 财务
经理 经理
市场部经理 应部 生产 营销 财务 经 理 经理 经理 经理
零售商部
批发商部
法人团体部
（4）顾客部门化。顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活 动，在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足市场顾客需求的同 时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化员应了需求发展的这种趋势。铅笔公司的顾客部 门化，可以如下进行。
另外，部门化还可以按照流程进行，就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、 材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。这种部门化的方法 一般适用于大型设备制造型企业，对铅笔生产这样的企业，不大适用，所以这里不进行详细 阐述。
4.计划工作的过程。 答：计划职能是管理的最基本职能。由于管理的环境是动态的环境，管理活动是个发展
变化的过程，计划是作为行动之前的安排，因此计划工作应是一种连续不断的循环。任何计 划工作的步骤都是相近的，依次包括以下内容：
（l）描述目标。目标是组织活动的出发点和归宿，描述目标是计划工作的第一步。
（2）估量机会。估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行，是对将来可能出 现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。严格地讲， 估量机会不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点，在估量机会的基 础上，确定可行性目标。
（3）确定目标。计划工作的第二步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位
确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标通常应包括：指导资 源最合理的分配：充分发挥全体职工的积极性和潜力：达到经营活动的最佳效果：促进组织 内部团结成一体，对外享有良好的声誉。
（4）确定前提条件。计划工作的第三步是确定前提条件，并加以宣传。前提是指计划 工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量 广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行 情况最有影响的因素。
（5）制定计划方案。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案 的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。
（6）评价备选方案。当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析 比较，即评价备选方案，这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决评价方法和评价者的智 能水平。要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等 方面来衡量。
（7）挑选可行方案。这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方案中选择一个或几 个优化方案。首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时 还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这些方案。在方案选择的过程中要充分发扬民主， 广泛征求意见。
（8）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划
完成了，主计划才有保证。
（9）编制预算。计划工作的最后一步是将计划数字化，即编制预算。预算使得计划的 人、财、物等资源和任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权利与责任。预算本身也是 衡量绩效的标准，因此预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。
5.控制的结构。 答：管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过
程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相 符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工 作按原定计划进行，或适当调艇计划，使之符合客观实际的管理活动。管理控制贯穿于企业 活动的全过程，形成了前馈控制、同期控制和反馈控制相结合的控制结构。如下图。
图 控制的结构
（l）前馈控制。前馈控制也叫预先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。 控制的内容包括检查资源和筹备情况和预测其利用效果两个方面。
①前馈控制的优点：在工作开始之前进行，避免了事后控制对己铸成的差错无能为力的 弊端：是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对个体人员，因 而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。
②前馈控制的困难有：需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素 与计划工作的关系。
（2）同期控制。是一种同步的、适时的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监
督，随时检查和纠正是基于计划的偏差。
①其优点是：在工作过程中，一旦发生偏差，就马上予以纠正，保证本次活动尽可能 的少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。
②其缺点在于：首先，同期控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平等的制约， 不可能都采取同期控制。其次，同期控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行同期控制， 而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控 制。最后，同期控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的 工作积极性和主动性。
（3）反馈控制。又称事后控制、成果控制。其主要内容包括财务分析、成本分析、质 量分析以及职工成绩评定。这类控制主要是分析工作的执行结果将其与控制标准相比较，发 现己经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以 实施，防止偏差继续发生。
①其优点是：首先，反馈控制为管理者提供了“关于计划的效果究竟如何”的真实信 息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了：如果偏差很 大，管理者就应该利用更多信息使新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积 极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息.而反馈正好提供了这样的信息。
②反馈控制的主要缺点在于只能事后发挥作用。任何反馈分析的结果都是既定的、不 能改变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考，而且，偏差发生与被发现 并得到纠正之间有较长一段时沛，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况 下，反馈控制是惟一可用的控制手段。
6.组织设计中领导制度的基本类型。
答：组织设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计
的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计的内容既包括对组织结构的设计，也 包括对组织领导制度的设计。
所谓领导制度是掌握整个组织权力的组织形式及运行方式规定。其实质是对于组织决策 权和日常指挥权的归属规定。管理种领导制度的基本模式有以下两种类型。
（l）一长制与合议制。①一长制指管理权力和责任集于组织首长个人。其优点：责任 明确：指挥灵敏：便于协调。缺点在于：独断专行：决策片面性：滥用权力。②合议制指由 两个以上人组成领导集体，权力和责任由集体承担共同承担。特征是平等、少数服从多数、 分工负责。优点是能集思广益、决策科学：分工协作：互相监督制约。缺点是责任不明确， 决策迟缓。
（2）集权制和分权制。①集权制指权力集中于上级，下级处于被动服从地位。特征是 领导机构处于核心地位：下级机构依附性极大。优点是政令统一，指挥有力。缺点是不易发 挥下层的优势和特点。②分权制指权力较多授予下级，在管辖范围内，下级拥有自主权。特 征是领导机构起协调作用：下属机构独立活动，有横向联系。优点在于发挥下级特长和个性： 决策贴近实际。缺点在于各自为政、政令不一：上下级之间沟通、协调不易。
（3）在上述两种模式的基础上发展起来的企业领导制度的基本类型包括：①厂长（经理） 负责制：厂长负责制就是厂长受企业所有者的委托，对企业生产经营活动实行统一领导和全 面负责的制度。②董事会领导下的经理负责制：经理负责制，实现了企业决策权、执行权、 监督权的分离，是适应经济发展的企业领导制度。③职工代表大会领导下的厂长（经理）负责 制。④企业管理委员会领导下的厂长（经理）负责制。企业在进行组织设计的时候，要根据企 业的性质和自身的情况，选择合适的领导制度模式和类型。
三、论述题（每题 30 分，计 60 分） 1.迈尔斯和斯诺的战略类型及其评述。
答：适应战略框架是雷蒙德·迈尔斯（miles）和查尔斯·斯诺（snow）在研究经营战 略的过程中提出的。其具体的战略类型包括以下几种：
（1）防御者战略。防御型组织寻求维护自己那个狭窄的细分市场，努力奋斗防止竞争 者进人。防御型组织追求一种稳定的环境，要解决的一个关键性问题就是“稳定性”，它要 以价格、质量或服务作为竞争手段，通过对细分市场的渗透和有限开发得以成长。
采用防御型战略的组织，一旦选定有限的一组产品和整个（或潜在）市场的一小部分后， 就应该用大量的资源解决自身的工程技术间题，尽可能有效地生产、销售产品或提供服务。 一般来说，防御型组织需要开辟一种可以预见的经久不衰的市场，因而技术效率是成功的关 键，所以该组织应创造出一种具有高度成本效率的核心技术。有的酷御型组织会通过纵向整 合来提高技术效率，即将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统中 来。防御型战略比较适合于环境稳定的行业，所面临的危险是，在与市场环境互动的过程中 处于被动地位，不能对市场环境作出重大的改变。
（2）开拓者战略。开拓型组织追求创新，在更为动态的环境中运用自己的实力发现、 发掘新产品和新的市场机会。开拓型组织要解决的关键问题是“灵活性”，即在寻求新机会 的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。
因为要对环境条件、变化趋势具备分析和预测并付诸实践的能力，开拓型组织不仅要求 它的技术，相应地也要求它的行政管理要具有很大的灵活性。在工程技术方面，它不是局限 于现有的技术能力，必须根据现在和将来的产品结构确定技术能力，因而它的全部工程技术 问题就是如何避免长期局限于单一的技术。它常常要通过开发机械化程度很低、例外性的多 种技术和标准技术来解决问题：在行政管理方面，因为它奉行灵活性的基本原则，就不能采 取集中的计划控制全部生产的方式，而是在大量分散的单位和目标之间，调度和协调资源， 这就导致了组织的结构必须采用“有机式”的机制，即包括由市场、研究开发方面的专家组 成的高层管理，注重产出结果的指导性（粗放式）计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。
开拓型战略在适应动荡的环境方面有其独到之处，可以减少环境变化给组织带来的冲 击，但这类组织所面临的风险是，较低的利润和资源的分散--在工程技术问题上，由于多 种技术同时存在，很难发挥总体“合力”而将生产效率提到很高的水平：在行政管理上，由 于涉及较多的“点”和“面”，常常出现错误配置人力、物力和财力的问题，导致组织难以 提高工作效率和获得最佳效果，从而难以保证更高的利润。
（3）分析者战略。分析型组织靠模仿生存，它们“复制”开拓型组织的思想。分析型 组织拙于创新，只是在竞争对手证实了市场之后推出性能更优越的产品。所以，分析型组织 要解决的关键问题是“快速响应”，即总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、 最大的机会来获得利润。
分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织己开发成功的产品或市场完成的，同时还 依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随 的开拓型组织，同时又要在自己原有的、稳定的产品和市场上保持较高的生产效率。
分析型组织的工程技术具有明显的“两重性”特点，即控术的灵活性和稳定性。要在这 两种不同的特性之间寻求平衡。企业必须将生产活动分成丽部分：同时形成一种双重的技术 核心。其稳定的技术核心与防御型组织类似，撩职能组织起来，使技术达到高度的标准化、 例行化和机械化，获得成本优势：其所具有相当的灵活性的技术核心则与开拓型组织相仿， 分散控制较多例外性的技术，它会采用一个应用研究小组来模仿新技术，而不是像开拓型组 织那样付出大量的研究开发成本。
分析型组织稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力，它不得
不建立双重的技术中心，还要管理并不完全一致的计划系统、控制系统和奖惩系统。如果一
个分析型组织不能保持战略与结构关
系的必要平衡，最严重的后果就是既现代企业战略管理
无效率又无效果。
（4）反应者战略。反应型战略是一种相当被动的战略，当一家企业实施上述三种战略 均不能取得成效时只好“随波逐流”。这种类型的组织结卡封对环境和竞争所作出的反应总 是“慢一拍”，而且在具体实施战略时又会犹豫不决。
在外部环境发生变化时，反应型组织基本上不能形成一种稳定一致的调整模式，往往不 能随机应变，在犹豫不定后作出的反应又“生不逢时”，这种被动应变也会因为对战略含义 不能彻底理解而采取不适当的经营活动。所以，反应型战略是企业适应环境获取优势的最差 战略，只有在上述三种战略都无法运用时，才不得己考虑使用。 采用反应型战略的组织，其结构必然是处于不稳定的状态，因为没有战略上的“主见”，又 不能随机应变，只能不断调整，结果导致组织无法取得战略与结椅的相对平衡。组织采取反 应型战略是由以下因素决定的。
①企业战略不够明确。企业在经营过程中，如果只是某个人或几个人掌握了企业的战略， 从未有明确的表达企业战略的文字性材料，而其他人都不了解企业的战略究竟是怎么回事， 那么，当这个或这几个负责人由于种种原因离开企业时，企业就会陷入一种“战略空臼”状 态，企业的各个经营单位有可能失去总体目标，发展方向比较模糊，只能为各自的特殊市场 和产品利益争取资源和位置。在这种情况下，企业新的负责人就很难提出一种统一的行动方 案，或犹豫不决，或盲目模仿，不能形成果断一致的行动。
②企业组织结构不能适应战略的要求。企业的战略需要具体的计划、决策和行责方案来 支持，如果企业的经营决策、技术和行政管理决策不能与企业战略统一起来，战略就会成为 “纸上谈兵”，不可能成为行动的指南。例如，企业考虑进一步发展某一经营领域，规定由 某事业部来完成这一任务，但该事业部采用的是职能结构，其批量生产的技术是与其他事业 部共用的。在这种情况下，该事业部则粮难对市场机会作出迅速反应。这说明这个企业的组 织结构不能适应战略的要求。
③不注重对外部环境条件变化的分析。在实践中很多企业走上了这样一条“不归之路”
--创业时期轰轰烈烈，发展时期实力大增，但在取得相当的绩效和较高的市场地位后，却 畏首畏尾，逐渐采用防御战略：而且为了降低成本、提高效率，将生产经营业务削减成少数 几类产品，整合经营业务。但此时，企业所在的市场己经饱和，大多数产品己经丧失了较大 的利润空间，如果这时的企业还在国守防御型战略和结构，不能审时度势随环境变化作出重 大调整，或者在遭遇冲击后才“慢一拍’ 地去模仿其他企业，就必然成为反应型组织。
总之，如果企业不能在一定时期或一定范围内形成行业垄断，或者不是生存于被某种力 量高度操纵的行业内，一般不要考虑形成反应型战略组织结构。即使己经采用了这种战略， 也应该尽快在对外部环境进行详细分析的基础上明确战略，并根据战略逐步调整组织结构， 创建新的战略组织形态。
2.组织设计类型及其述评。 答：组织设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设
计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计类型主要是指组织结构设计的类型。 组织结构是表明组织内部各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织的“框架”，常 见的组织结构的类型有以下几种：
（l）直线制组织结构。直线制是最早使用也是最为简单的一种结构，又称单线制结构， 或军队式结构。其主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执 行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。其结构如下图所示。
图 直线制组织结构
直线制组织结构设置简单、权责分明，便于统一指挥、集中管理。缺点是没有职能机 构当领导的助手，易于忙乱。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经 验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。这种组织结构只有在企业规模不大，职工 人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。
（2）职能制组织结构。职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级主管负责人之下， 按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和 指示，如下图所示。
图 职能制组织结构
职能制适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度， 减轻了各级主管负责人的工作负担。其缺点也非常明显，由于每个职能人员都有指挥权，多 头领导容易造成管理上的混乱。这种组织结构最早是泰罗提出来的，但由于上述缺点，事实 上不存在纯粹的职能制组织结构。
（3）直线职能制组织结构。直线职能制是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来 形成的。其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专 业管理，作为该级领导者的参谋。职能部门拟定的计划、方案统一由直线领导批准下达，职 能部门无权直接进行指挥，只起业务指导作用，实行主管人统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合。如下图所示。
图 直线职能制组织结构
直线职能制综合了直线制和职能制的优点，摒弃二者缺点的基础上形成的。因此，它 既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了 管理工作的效率。直线职能制在管理实践中也有不足方面：权力集中于最高管理层，下级部 门主动性和积极性的发挥受到限制：信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。实 际上是典型的“集权式”管理组织结构。
（4）事业部制组织结构。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以 后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的 组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部， 每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决 策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。如下图所示。
图 事业部制组织结构
事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。由于 各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了 管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会，。因此，它成为欧美、日 本等国各大企业所采用的典型的组织形式。但是，事业部制也加剧了高层管理者对各事业部 管理的难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
（5）矩阵制组织结构。矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每 一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其 特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织 系统。横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自 不同部门的人员所组成的。它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一 项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。如下图所示。
图 矩阵制组织结构
矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加 速完成某一特定项目：可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性：可随项目的开始与结 束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。这种组织形式的缺点是：由于各成 员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差：矩阵制实 行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清， 互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。返回搜狐，查看更多
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